為了更好的擴展中國業(yè)務(wù),，日本總部方面，確定選拔一批中國人,，到日本培訓(xùn),。連貫性學(xué)習(xí)日本式管理模式,，當(dāng)然僅限于我們行業(yè)內(nèi)的。我被第一波派遣到日本學(xué)習(xí),。培訓(xùn)周期大約3-6個月,。主要是系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，日本當(dāng)時廣告市場的與廣告?zhèn)髅焦镜墓芾砟Ｊ?。?dāng)然,，我們不是國家委派那種，沒機會接觸更高級管理層級,。一般最高到科長級,。因為，當(dāng)時日資獨自公司里，課長以上絕對是日本人,。

　　我當(dāng)時認為日本管理學(xué),，有他的一定優(yōu)勢，對比當(dāng)時國內(nèi)的“土法”管理,，的確是效率提高很大,。我第一次“銷售式KPI”管理，也是從這培訓(xùn)開始,。同時,，我發(fā)現(xiàn)很多大中型日本公司，那時候給本國包括其他雇傭員工,，提供很多的培訓(xùn),。其中包括，技能型,，技術(shù)型,，研發(fā)型，管理型,。我們后來管這個叫“充電”,。

　　日式管理主要的特點，那時候十分的嚴(yán)謹甚至泛軍事化,。他們第一道要學(xué)的課程就是“尊重,，恪守”但是，我后來在管理實踐中發(fā)現(xiàn),，這個有利有弊,。也就有類似大陸模式思維，會造成人的混以及下層無責(zé)任的輕飄飄,。因為,，日本管理所謂，尊重,，就是一種比較古板甚至刻板的方式,。哪怕是對方犯了錯誤，只要他是上級,，或者是你的前輩,。那么，就得在尊重基礎(chǔ)上,，糾正他的錯誤,，有的公司甚至都不準(zhǔn)許下級糾正上級，或者晚輩糾正前輩,。這一點是的確叫我無法接受的,。

　　再有恪守,。我們都知道“恪守什么準(zhǔn)則”。而日本公司當(dāng)時管理,，會恪守很多傳統(tǒng)理念,，傳統(tǒng)的觀念，反對創(chuàng)新,，更反對可能具有風(fēng)險性創(chuàng)新,。因此，到后來日本遭受美國城下之盟打擊后,，便開始一蹶不振,。

　　這種恪守，在某些領(lǐng)域應(yīng)該是可以極大發(fā)揮作用,。比如,，在精密制造加工領(lǐng)域。必須要恪守操作流程,，必須要恪守制造指標(biāo),。甚至達到不惜工本的地步。因此,，一段時間日本制造,，給包括中國在內(nèi)很多國家，感覺就是“高品質(zhì)”甚至不亞于德國,。其實,，要做到這一點，我在培訓(xùn)時候,，就發(fā)現(xiàn)，對我們這些大陸思維的人來說,?？梢哉f非常難。

　　日本很早在戰(zhàn)敗后就融入了歐美社會,。日本至今的三大汽車基本都是被歐美清洗國的,。而日本對于文案方面，原來要求十分嚴(yán)謹,。我們必須要按部就班,，把每個環(huán)節(jié)都要詳細考慮進去幾乎是決不能有一點的“大概其，差不多”,。他們很早就利用“數(shù)據(jù)建模方式”,。來對對手進行評估。而中國要到2005年以后,。才慢慢出現(xiàn),。

　　他們對客戶的分析精準(zhǔn)度，讓你感覺他們不是在做生意，甚至是在剖析每個人的人性,。他們要求我們要列舉：“客戶公司,，對手公司，客戶上游關(guān)系公司,，對手上游公司,，客戶下游公司，對手下游公司”,。對于管理者“性格,，脾氣，秉性,，喜好,，生日，重點日,，色彩,，文化，家庭,，子女,，關(guān)聯(lián)”這遠比我們在國內(nèi)當(dāng)時做的，要復(fù)雜很多,。

　　同時,，在分析對手上，他們習(xí)慣式連續(xù)性分析,。比如,，對手的自身優(yōu)勢，對手的獨立資源對手的主管需求,，客觀需求,，對手公司性質(zhì)，對手的管理體系,。對手目前的經(jīng)營狀態(tài),，運營環(huán)境，擴展范圍,，覆蓋群體,。管理流程。從以上這些模式,，就可以基本把對手剝離的,，猶如一無所有一樣。而對比國內(nèi)的“關(guān)系”這類不正常經(jīng)營模式,，有他的優(yōu)勢,，也有他劣勢,。

　　優(yōu)勢在于，我們可以清晰分析出,，對手的那個方面,，是他的最強地方，那個方面是他的不弱環(huán)節(jié),，以及那個方面是他的痛點,？根據(jù)不同點。實施打擊,，一邊各個擊破,。但是，在中國當(dāng)時的“非正常經(jīng)營環(huán)境下”,。很大程度上,，不如中國模式的“權(quán)屬，關(guān)系”,。在中國當(dāng)時做生意,，只有這倆個，就幾乎可以百戰(zhàn)不殆,。

　　比如,，根據(jù)我們學(xué)到的，分析德國企業(yè),，美國企業(yè),，英國企業(yè)，中國企業(yè),。德國企業(yè)天生對于純技術(shù)有一種無法形容的“愛戴”,。因此，很長時間,。我們一般不太常見“德國廣告,，德國推廣，德國宣傳”,。而他們依靠過得硬，扎實的技術(shù)功底,，來教你什么是“臣服,！”。日本在這方面當(dāng)時,，可以說能與德國匹敵的技術(shù),，只有微電子芯片，（不包括晶元技術(shù)）,。還能挺得過去,。其他的幾乎是完敗德國,。

　　而美國公司當(dāng)時就是“豪氣”的代名詞。比如,，陪同我來的日本教官,，助理。等跟我們同在一所酒店,。平時跟我們一樣用餐,。訓(xùn)練跟我們一起陪練。但是,，美國公司當(dāng)時就顯示出,，自己的豪邁！住拿的是王子,，京都這樣的當(dāng)時五星級豪華,。吃？那必須是最低也是法式,，意大利式,。而且口味必須要能夠“定制”不然，他們就認為,，你這是不夠人性化,。行！美國公司美國人,，是汽車輪子上的國家,。所以，他們沒有或者說計劃沒有,，徒步感念,。

　　專車，是必備的,。凡是他們的培訓(xùn)團隊,，都必須是專車接送。而且車必須要高等豪華,。我的印象就是美國人當(dāng)時,，很吃不了苦！

　　而英國公司,，就跟傳統(tǒng)英國紳士一樣,，雖然德國人在技術(shù)領(lǐng)域，出奇的刻板,。而英國則是在每個領(lǐng)域都必須是刻板的,。英國公司培訓(xùn)師，無論何時,，都會是西裝革履,，制服筆挺,。而美式則是講究休閑時尚。當(dāng)時,，英國培訓(xùn)官從不把領(lǐng)帶胡亂插到哪里,，一般會疊成方巾，插在自己的上衣口袋,。而美國培訓(xùn)官,，喜歡把領(lǐng)帶別再襯衣的第三顆扣子里。還有的就是把領(lǐng)帶,，扣結(jié)撤松,。有的根本不打領(lǐng)帶。

　　英國人穿西裝,，一定會配上明亮的皮鞋,。而美國人穿西裝可以只穿一半，下半身是牛仔,。腳下來雙旅游鞋,。顯得更加時尚。

　　至于中國公司,？那時候,，就是權(quán)和錢的交易。要不是就有錢,。要不是就有權(quán),。那么這件事就可以無往不利。那時候,，不是現(xiàn)在,。因此上，以前中國公司很大的成本,，不是在推廣上的,。而是咋賄賂權(quán)貴和拉不正當(dāng)關(guān)系上。

　　有個案例,，那就是非洲某地,，當(dāng)時發(fā)生叛亂。新政府推翻了原有的老政府,。第一批倒霉不是歐美,，日韓公司。卻是一群中國公司,。究其原因，這些中國公司以前做事,，都是采取各種手段,，賄賂拉攏當(dāng)?shù)卦賳T,。因此，新政府建立后,，第一個打擊的自然是“原來的那些舊人馬,，自然關(guān)系非常的中國公司也，難逃一劫,?！彼裕谝欢魏荛L時間,，我們在海外擴展市場,，依靠不是技術(shù)領(lǐng)先。而對于關(guān)系的把控,。

　　再有就是在當(dāng)時學(xué)習(xí)的“成本控制方面”,。特別是對于辦公成本控制。我們在培訓(xùn)中,，被要求所有紙張必須要雙面使用,。當(dāng)然，那時大概20年前,。而我們在國內(nèi),？只要夠得上正規(guī)公司。你這么做人家就會覺得你們小氣,，甚至懷疑你經(jīng)營不好,。

　　我是第一次在日本培訓(xùn)，接受了雙面紙張的這種模式,。雖然以前在社里的,，二層也是這樣使用。但是從來沒注意,。

　　吃飯時間,。當(dāng)時和今天日本都是世界上工作時間最長的國家之一。他們每周平均40小時,。中國開始也是40小時,，后來改進為類似歐美的38小時。而據(jù)稱世界工作時間最短的好像是,，以前的法國34小時,。而且日本加班是有兩種分別。這一點我至今記憶猶新,。一種是必要性加班,。一種叫懲罰性加班。

　　在當(dāng)時日本,，一般婚后,，都是男人上班,，女人在家。很多日本男人如果早于8:00回家,。那么你的鄰居可能認為你被公司炒了魷魚,。而我們當(dāng)時習(xí)慣是“到點就走”。而必要性加班,，指的是你的工作量超過了你的具體工作實效,。因此，被迫要加班,。而這一點你的上級主管要負責(zé),。因為他沒有合理的安排每個員工的公量

　　還有一種是懲罰性加班,。那就是8小時以內(nèi)本應(yīng)該完成的工作,，你非要拖延到或者借口到8小時以外,，當(dāng)時日本勞動省是不給“加班費”的,。而后來因為日本人過高的“過勞死”,。因此曾經(jīng)一度下令,，18:00后各大廈不準(zhǔn)有人辦公,。否則物業(yè)管理會被處罰,。而直到現(xiàn)在我們很多公司出現(xiàn)了996.而且這肯定違反了勞動法規(guī),。

　　所以我后來認為,，加班！不是必須的,，而是一種處罰手段,。因此，我在后來我管理團隊時候哦,，加班是不會刻意的,。我所管理過的很多公司。我們出現(xiàn)加班,，都是因為個人因素,，或者工作臨時性附加。所以“根克圖”以前一直是我們遵守的,，我見過最有意思的員工,，那就是他桌面上一次性，開了20幾個QQ號,。當(dāng)時還沒有微信,。恐怕要是有,，他就得開40個,。而他的工作根本不需要在線聯(lián)系和溝通。因此，每次都是的工作最晚甚至加班完成,。

　　“辦公區(qū)脫離”,。這一點日本也是后來學(xué)習(xí)歐美。歐美很多人是號稱“離開辦公室不辦公”,。而在辦公室“不談私事”。但是,，我們很多當(dāng)時的公司,，特別是行政類部門。辦公室就是茶話室,。因為總是認為行政一般是事情最少,。

　　但是，通那次培訓(xùn)我才知道,，他們的行政遠比我們的擔(dān)當(dāng)文員,，要辛苦的多。比如你是商務(wù)行政擔(dān)當(dāng),。在國內(nèi)公司,，那時候就是伺候商務(wù)部老大一人。而其他人你都的自己準(zhǔn)備每次商務(wù)會材料,。到現(xiàn)在也是如此,。

　　而他們的商務(wù)行政文員，要今天的開會資料,，提前準(zhǔn)備給每位參會人員,。同時要安排每個分組的會議室安排。商務(wù)人員只需要拿著自己的筆根本就可以了,。包括連接幻燈機,。每個人發(fā)言稿的處理。都是交給文員或者助理來做,。他們幾乎完成了一次商務(wù)會的70%,。究其原因，就是不給很多商務(wù)人員留下“忙不過來”的借口,。叫他可以全身心投入商務(wù)工作,。而在做不好？那么你就沒有責(zé)任可以推卸,！

　　吃飯時間方面,，小時候我經(jīng)常看日本電視劇,。本以為他們吃飯很輕松,。實際上很多當(dāng)時日本公司采取的都是“限制制度”吃飯。一般是30-50分鐘。最長不超過1小時,。而我們在國內(nèi)很多公司,，有的甚至2個小時吃飯都沒回來。

　　流程管理,。這一點也是我那里開始學(xué)習(xí)的,。所謂“流程管理”是一個很籠統(tǒng)的概念。當(dāng)時,，日本公司就有“流控控管”,。它的作用，就是檢查當(dāng)兩個部門,，發(fā)生任務(wù)對接沖突時候,，流程控管部門可以按照規(guī)定流程分出責(zé)任方。

　　舉個簡單例子,，一個產(chǎn)品規(guī)劃原型,，到技術(shù)研制開發(fā)。到安全測試完畢,。這里我們國內(nèi)很多公司,，最撓頭的就是如何避免相互推諉，扯皮,。而相反,，我們很多公司都存在這類推諉扯皮。因此上導(dǎo)致我們管理效率低下,。

　　日本最早就有派工單制度,。而由產(chǎn)品部牽頭簽發(fā)，按照流程控管部監(jiān)督,，研發(fā)部在簽發(fā)前,，而已盡可能提出自己的意見。一旦簽發(fā)后,，進入開發(fā)環(huán)節(jié),。再出現(xiàn)卡殼，延誤工期,。都必須有研發(fā)部負責(zé),。而如果因為前期，產(chǎn)品原型研制,，策劃中,，存在很多尚未解決的疑問，就盲目趕工期退給技術(shù)研發(fā)部,。

　　流程控管部可以根據(jù)流程劃分原則,，處罰產(chǎn)品部,。所以，我后來在管理技術(shù)型團隊中,，經(jīng)常采取這樣的辦法,，效果十分顯著。不但調(diào)動各個部門的參與性,，同時也減少了最大扯皮推諉,。如果研發(fā)部不經(jīng)過詳細分析，盲目推諉,，不接受產(chǎn)品原型,。或者違反客戶需要,，抽工減料。那么一定是會在產(chǎn)品原型階段,，實施這一個方法,。才能較少研發(fā)部的公量。把責(zé)任方推給產(chǎn)品部,。而產(chǎn)品則需要被市場商務(wù)部所控制,。因為他們的產(chǎn)品來源是市場客戶需求。

　　如果純技術(shù)部門拒絕復(fù)合市場需求做事,。一味地只按照自己的技術(shù)觀點,。那么這件事責(zé)任就在技術(shù)研發(fā)部。而如果技術(shù)部提出為了實現(xiàn)產(chǎn)品,，需要在特定時期內(nèi)完成,，新的技術(shù)人才增補，那么人事部們就必須按照要求,，提前把技術(shù)人才問題,，解決。否則流程到這里就會中斷,。

　　而當(dāng)時中國很多是依靠“人制”而不是“制度人”,。人制度是依靠某人，某些人的權(quán)威,，威信制造壓迫式管理,，責(zé)任向下輸出。而制度人則是反向輸出,。但是,，這個刻板流程，往往在中國國內(nèi)很多公司,，首先是老板不能接受,。因為中國當(dāng)時很多老板與日本不同,。他認為我是老板，我就得我行我素,。我想停止就停止,。我想修改就修改。

　　因為當(dāng)時很多中國老板都是從,，機關(guān),，企業(yè)下海經(jīng)商。所以,，在長期受到制約,，束縛，服從領(lǐng)導(dǎo)的壓抑下,，內(nèi)心產(chǎn)生了一種“類似抱負感”也就是我們所說的“一朝權(quán)在手便把令來行”,。這一點我后來在管理公司中，極大地吸取了教訓(xùn),。

　　即便我當(dāng)時已經(jīng)是做到了COO“首席運營官”,。但是，我不會使用權(quán)利,，個人威信去壓制我的下屬,。

　　但是，在這次培訓(xùn)中,，也反映了他們?nèi)毕菀恍┑胤?。比如，刻板的?zhǔn)守上下級制度和先來后到的約定,。因此,，導(dǎo)致很多日本籍新員工。根本不敢隨意發(fā)表自己的看法,，和對于前輩,，上級的錯誤糾正。導(dǎo)致面對錯誤存在,，也就是一錯就錯,。到最后，全體返工,。

　　中國一些公司,，后來有了“級別差異管理”方式。借鑒了歐美式的管理模式,。在某個級別范圍內(nèi),，你可以申訴比你高1級的上級。但是,，正所謂哪里有人,，哪里就有江湖,。有江湖就有派系。這一點我后來在臺灣公司,，領(lǐng)略的簡直是酣暢淋漓,。

　　會議記錄制度。在當(dāng)時,，一般國內(nèi)開會,，都是自己記錄自己的。所以,，一次會議很難有完成的“會議紀(jì)要”除非是政府,。很多民營公司都是后來的才有。完整的會議紀(jì)要,。然后會以后整理下發(fā)給相關(guān)部門,。

　　員工雙，多層發(fā)展崗位制度,，這種后來我把他演義為“雙向晉升制度”,。制定他的目的就是為了給每個企業(yè)員工，提供不同的在企業(yè)內(nèi),，發(fā)展選擇方式。根據(jù)個人的自身條件不同,，完成自己的工作發(fā)展計劃,。更加適合更多的員工。比如技術(shù)型員工,，可以分為技術(shù)管理型,，技術(shù)資深型。技術(shù)管理型,，側(cè)重在技術(shù)管理,。而技術(shù)資深型側(cè)重在技術(shù)。

　　銷售型員工,，除了業(yè)績資深型,。還有二級分化發(fā)展模式。據(jù)我所知,，這種方式,，一直到2010年后中國民營企業(yè)，才開始慢慢普及起來,。我在97年后來進入臺灣企業(yè),，就開始創(chuàng)立實用。至少早了其他同類企業(yè)不下10年,。

　　另外就是晉升機制,，獎懲機制,，等等HR系列！

　　所以,，那次培訓(xùn)對于我來說,，簡直就是脫胎換骨一次培訓(xùn)！