張奕卻沒有先講他所設(shè)想的管理制度細節(jié),。
而是用充滿感情的語氣說了一段開場白：
“從開始考慮是否加入易趣的那天起,，我就在思考一個問題,。
易趣到底是一家什么樣的公司,？
你們年輕,，充滿激情,，有夢想,，有凝聚力,，工作努力……,，這些都是易趣團隊的優(yōu)點,。
也是我認為易趣公司最有價值，也最吸引我的地方,。
因為一家公司的風(fēng)格和靈魂,，是由里面的所有人，所共同塑造的,。
我認為,，互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)企業(yè)不同，最有價值的,，其實并不是具體的產(chǎn)品和業(yè)務(wù),，而是人。
因為互聯(lián)網(wǎng)是一個極度依靠人才,，依靠創(chuàng)新的行業(yè),。
一家能夠充分重視人才，能夠調(diào)動和發(fā)揮出人才主觀能動性和聰明才智的公司,，必然具備強大的競爭力和發(fā)展?jié)摿Α?p> 可以說,，在互聯(lián)網(wǎng)公司里，資金,、技術(shù),，人才三個要素。
人才,，是最重要的,，也是最核心的資源。
那么,，再看看什么是公司管理呢,？
如果忽略那些學(xué)院派關(guān)于企業(yè)管理的高深理論……
歸根結(jié)底，所謂公司管理,，就是將一個公司里性格各異,，特長不同的人，用一種共同的理念和奮斗目標凝聚在一起,，并且保證他們能夠充分發(fā)揮自己的才能,，充滿激情,、快樂的工作。
這樣的一種制度保障措施,。
這也是在談管理前,，我先請大家總結(jié)出公司的使命、愿景和價值觀的原因,。
因為這些內(nèi)容就是管理的源頭,！
換句話說，公司的一切管理制度,，都是為了這些內(nèi)容而存在,，服務(wù)的！”
他的這段話,，其他人聽的有些迷芒,，以他們短暫職場生涯，還不太理解這種關(guān)聯(lián)性,。
隋波卻是深有感觸,，頻頻點頭。
前世曾經(jīng)多次創(chuàng)業(yè),，有著很深經(jīng)驗教訓(xùn)的他,，更明白張奕這段話中的意思。
其實,，這已經(jīng)非常接近互聯(lián)網(wǎng)公司的本質(zhì)了,。
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的競爭核心，歸根結(jié)底,，就是不斷的創(chuàng)新和顛覆,，這一切都需要人才。
好的管理制度,，并不是通過嚴格甚至死板的規(guī)章制度,，去限制和約束人才；
反而應(yīng)該是通過制度,，能夠令真正的人才,，脫穎而出。
他更期待張奕能提出怎樣的管理制度了……
張奕繼續(xù)道：
“那么,，我們再對照價值觀,，來看看我們到底需要什么樣的管理制度？
才能夠切實的保證這些價值觀,、使命和愿景,，不至于變成一句空喊的口號。
讓它們能夠順利落地,，變成可執(zhí)行,、可考核的公司管理措施?！?p> 張奕說了這么一長段開場白,，到現(xiàn)在，才真正進入主題,。
包括隋波在內(nèi),，大家都聚精會神的聽著。
“一個公司的管理制度,，基本上都會分為幾大類,，
比如建立健全組織架構(gòu)、用人和招聘制度,、財務(wù)制度,、行政制度、薪酬制度,、競爭制度,、獎懲制度等等。
首先來看我們的組織制度……
實話實說,，在我看來,，現(xiàn)在這種虛母公司，實子公司的架構(gòu)模式,，實際上是不利于我們的價值觀的傳遞和執(zhí)行的,。
因為層級太多，既不利于團隊協(xié)作,，客觀上也阻隔了上下交流的有效渠道,。
同時，違背了‘簡單’這一價值觀,！
所以,，我的建議是，實母公司,，虛子公司,。
要把易趣控股這個母公司，變成所有人心目中,，真正有歸屬感的家園,！
在職級上，我建議改變之前子公司CXO這種職稱,。
改為兩條線：P線（Profession）專業(yè)技術(shù)崗,，和M線（Management）管理崗，無論母公司還是子公司，統(tǒng)一采用崗位職稱,。
這樣做的好處,，
一來，是讓員工有了明確的晉升通道,；
二來,，也可以打通各子公司之間的無形隔閡，公司內(nèi)部形成協(xié)同,?！?p> 張奕的第一個建議，就讓在座眾人為之一驚,。
這是要直接改變隋波之前,，剛剛定下的公司組織架構(gòu)啊,！
大家不由將目光都投向了隋波,。
隋波表情卻很平靜。
他輕輕的用手指敲著桌面,，飛快的思索著,。
腦中想著前世時BAT那些巨頭們的職級制度，也大多類似于此,。
實際上,，這種線性崗位的劃分，是公司發(fā)展到較大的規(guī)模之后,，必然的選擇,。
隋波之前也曾想過，但當時覺得公司還小,，暫時用不到這些……
張奕提出后,，他反應(yīng)過來了。
現(xiàn)在這種層巒疊嶂的堆砌公司的架構(gòu)模式,，的確不利于易趣作為公司整體品牌,，在員工心中的凝聚力。
以后就不覺間,，變成我是易趣人,、校內(nèi)人、百度人……之類的說法了,。
確實也不利于團隊的協(xié)作,，也降低了工作效率。
當下點點頭：“這一點,，我沒意見,。
Joe你按照這個思路,，和人事部擬定一個方案吧。
……你接著說,?！?p> 他的話，讓大家都松了口氣,。
張奕也是精神一振,。
正是隋波身上具備的這種大度的企業(yè)家氣魄,，才讓他最終下定決心,，加入易趣。
現(xiàn)在看來,，自己的確沒有看錯人,！
隋波的確是個愿意聽取好的意見，善于納諫,，胸懷廣闊的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人,！
他的聲音也不覺間激昂了起來：“好，再看其他幾條價值觀,，激情,、團結(jié)、創(chuàng)新,。
這些都是公司員工目前具備的優(yōu)秀品質(zhì),，我們應(yīng)該用制度，來進一步保障它們可以得到持續(xù),。
想要保持員工工作的激情,，團結(jié)精神、創(chuàng)新的動力,，就需要從完善的業(yè)績目標,、獎懲制度、晉升通道,，激勵政策等方面,，進行促動和管理。
像公司之前施行的股權(quán)激勵措施,，就是其中一項,。
但我認為，不能這樣隨意性和非常態(tài),，而是形成成體系的制度,。
比如業(yè)績考核（KPI），我們要結(jié)合價值觀和業(yè)績目標,，對員工進行考核,。
價值觀最終怎么落地,？
就是通過考核來確認的。
沒有KPI,，沒有結(jié)果導(dǎo)向,，沒有效率意識，沒有組織意識,，一切都是空話,。
管理學(xué)里關(guān)于績效考核，有一個著名的SMART原則,，也就是:
S(Specific)：具體,。績效具體化,，不能模糊不清,；
M(Measurable)：量化?？冃е笜吮仨毩炕?，可以用數(shù)據(jù)體現(xiàn)；
A(Attainable)：可達到,?？冃Ъ炔荒芴撸膊荒芴?，必須在員工能力范圍內(nèi),；
R(Relevant)：現(xiàn)實性?？冃У闹笜爽F(xiàn)實存在,，可以被證實和觀察；
T(Time bound)：績效必須限定時間,，進行階段性的目標考核,。
根據(jù)SMART原則來制定業(yè)績指標，進行KPI考核,，我們就能找到那些優(yōu)秀的員工,，也能發(fā)現(xiàn)值得培養(yǎng)但有一定缺點需要提高的員工，當然,，最后就是發(fā)現(xiàn)那些不適合我們組織的員工,。
我覺得可以按照2：7：1的原則，來劃分人才,。
20%是優(yōu)秀員工,，70%是普通員工，10%是不合格員工,。
對優(yōu)秀的員工,，我們要晉升,，給他更大的發(fā)揮空間；
對達到要求的普通員工,，我們要幫助,，通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)來提升；
對不合格的員工,，要做評估,，是否真的適合易趣？
如果無論是價值觀還是個人能力,，都的確不適合,，就要盡快淘汰。
流水不蠹,，一個沒有庸員淘汰和新血加入的組織,，是不健康的。
通用電氣的“活力曲線”（Vitality Curve）制度,，也就是末位淘汰制，被企業(yè)界公認為是保持通用公司無限活力的法寶之一,。
當然,，KPI考核也有它的弊端，很容易使得公司的考核變得機械,、呆板和僵化,。
這就需要我們輔助以其他的制度，來進行靈活的操作,。
比如單獨進行價值觀考核,；團隊內(nèi)部上下級的評估、轉(zhuǎn)崗制度等等,?！?p> 在座的眾人中，像龐勇,、周楓,、王川、左清泉等人,，在聽到要實行業(yè)績考核KPI制度,，淘汰落后員工時，臉色都有些不好看,。
畢竟他們沒有真正經(jīng)歷過職場,，還沒有體驗過公司管理殘酷的一面。
總覺得團隊里每一個人,，都是和自己并肩戰(zhàn)斗的兄弟,，不可或缺,。
反倒是隋波、宋健,、李欣,、陳永紅等人，一臉的淡然,。
KPI考核幾乎是所有公司的標配制度,，像他們這種久歷職場的人，早已習(xí)以為常,。
張奕看著眾人的反應(yīng),，笑了笑，繼續(xù)道：“KPI考核的主要作用,，就是保證公司的階段性業(yè)績目標,，以及保障公司核心價值觀的落地執(zhí)行。
當然,，就像我剛才說的,，管理的意義，在于讓公司能夠更好的發(fā)展,，充分調(diào)動員工的激情和創(chuàng)新,。
所以，我們需要在激勵制度,、福利制度,、愉快的工作氛圍的營造等方面多下功夫。
要讓員工帶著幸福感工作,，快樂的工作,。
同時，也要制定完善的培訓(xùn)制度,，幫助員工不斷學(xué)習(xí)和提高,。”
這幾句話讓龐勇等人的臉色緩和了不少,。
他們都是聰明人,，猛一聽KPI考核，覺得心理上接受不了,。
但一回味,，也都明白，這是公司管理上不得不做的,。
他們作為公司的管理層,，不僅不應(yīng)該反對，反而應(yīng)該主動推動,。
只要是為了公司好,，大家的核心利益是一致的,。
接著認真聽了下去。
張奕繼續(xù)講道：“從公司管理的角度,，我認為還有一點非常重要,，就是給每一個層級進行管理賦能，把公司的管理和價值觀,，貫徹到第一線,。
基層管理，就是一線團隊主管,、項目經(jīng)理,，他們是基層管理者，負責具體的工作,，推動公司各項業(yè)務(wù)的落地執(zhí)行,，
要給他們明確的目標結(jié)果，要會帶團隊,，懂得招聘和解雇,；
中層管理，就是各業(yè)務(wù)線和部門總監(jiān),，他們負責將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行,。
對他們的要求，首先要懂戰(zhàn)略,，要理解這么做的意義，領(lǐng)會公司高層的戰(zhàn)略意圖,；要懂得配置資源,，做好上傳下達，保證信息的有效傳遞,；能幫助基層團隊做好資源協(xié)調(diào),。
高層管理團隊，也就是在座的我們,，需要為公司建立完善的體系,，定方向，做決斷,。
只有這樣,，我們才能真正建立起一整套上下相通，團結(jié)協(xié)作,，目標一致,，貫徹了公司價值觀的管理體系！”
隨著他的話音落下,，隋波率先鼓起掌來,！
思路清晰,，正中要害。
雖然還沒有聽到他所說的各項管理制度的細節(jié),。
但僅僅是聽了他思考的這些大方向上的原則,，基本上已經(jīng)涵蓋了易趣公司接下來很長一段時間發(fā)展中，需要面對和解決的管理問題了,。
大才槃槃?。?p> 像張奕這樣,，從公司使命和價值觀的大局入手,。
先確定管理原則，充分考慮公司發(fā)展的實際情況,，來制定符合公司發(fā)展需求的管理體系,。
要遠比簡單拿出一大堆刻板的管理制度條款文件，要高明的多,。