這幾個月來,，我一直在跟進這個項目,，幾位老師進駐后其實就是在幫我們把曾經(jīng)都會的但又丟失的東西重新找回來，比如流程,，比如工作指引,、比如5S，比如計劃、比如供應鏈等等,，實際上我們許多干部在這里呆了10多年以上,，在汽模專業(yè)上和管理上不比我們幾位老師差，俗話說得好：在一個行業(yè)里干了1萬小時你就是專家級,，也就是說你在一個行業(yè)里只要干了4年以上你就是專家,，這么說我們在汽模技術和管理上都應該是專家，也應該比老師厲害很多才行,，但實際上如何,？流程、工作指引我們有,，5S,、模具計劃我們也一直在做，在今年三月份老師進駐之前我們的情況如何,？老師三月份進來后,，我們又變得如何？有的人甚至看不起我們的老師,，但老師進駐后他們確實也沒做什么,，他們只是把我們曾經(jīng)的流程、曾經(jīng)的工作指引又重新給我們撿起來并梳理,，他們把我們的5S又重新給大家做了要求,，他們把我們的計劃、我們的供應鏈又重新梳理并每天要求大家,、跟催大家而已,，結果大家可以看到，我們的5S比以前好了許多,，我們的計劃我們的交期比以前好了許多,，有的可能還會反駁，沒有老師我們的5S也會做得好,，只是上面不肯批款不肯花錢而已,，我們就不要找借口，現(xiàn)在負責5S項目的老師已經(jīng)離開我們有兩個多月啦,，那么我們是否在有老師的基礎上把5S做得更好呢,？距離我們的目標“一流工廠、一流現(xiàn)場,、一流團隊,、一流技術”究竟還差多遠呢？大家可以現(xiàn)在去車間看看,，不要說我們現(xiàn)在的5S就非常好了,，沒有改善空間了,，要知道，改善無止境,，實際上我們現(xiàn)場的5S還是非常不盡人意的,，比如：人離開了是否關電關氣關風扇？我們車間現(xiàn)場物件是否做好了標識,？我們車間多余的物件是否充分利用起來,？如果我們5S搞好了，怎么還會安全事故頻出呢,？
其實,，我們作為主管，主要的職責之一就是賦能,，大家可以抿心自問,，我們干部對我們下屬賦能多少,？許多干部經(jīng)常說我們的人老是離職,，所以造成品質不良,，有沒有想過，你的員工為何老離職,？不要說現(xiàn)在的青年不肯吃苦,，既然人家來到這里就是打算來吃苦的，為何又走了呢,，我們有沒有想過,，離職的原因實際上不外乎那么幾條，一是直屬上司的問題,，你沒有賦能給他,，你沒有關心他，他覺得跟著你干沒有什么出息,，沒有上進,，自然會離開，你如果關心他,，賦能他,，讓他一直進步，他進步啦,，是不是他就能得到升職,，公司會不會給他工資也漲上去了？他覺得跟著你干就會有奔頭,，即使你經(jīng)常鳥他,，他也會覺得你鳥他也是讓他好，讓他進步,，他會跟著你好好干的,。
你們是否賦能給下屬，舉一個簡單的例子吧,，我們的模具為何等到客戶來時才被客戶發(fā)現(xiàn)有許多點沒有按照客戶的要求去做,，那么我們前面的各位主管都做了什么？設計時是否設計師完全理解客戶的結構以及注意事項,？我們的工模師傅裝配試模時是否理解客戶的結構以及注意事項,？我們的主管是否都有給下屬賦能、是否都有培訓客戶要求或者檢查考核這些相關人員,？如果讓我們相關人員對客戶模具的要求比客戶還精通,，如果做到了這點，客戶來驗模還會找到那么多問題點嗎,？客戶一來,，沒有發(fā)現(xiàn)問題，不就馬上出模,，且客戶也高興啊,，不需要逗留在我們這，我們也省成本啊,，并且我們可以把更多的精力和時間可以放在下一個模具身上去啊,，就像吃席翻桌一樣。是不是利潤就大把大把出來啦,。利潤大把大把上去啦,，年終獎不就跟著上去啦。
我們是否賦能,？上次人資中心許總培訓我們的《重構管理思維》里面,，我們可以根據(jù)“下屬培育技能評估表中的12項”進行自檢，看我們是否在賦能給與下屬,？
我們的主管主要的職責之二就是稽核,，你要經(jīng)常檢查你的下屬是否按照公司的規(guī)章制度、按照我們自己做的流程去做,，是否按照我們的工作指引去做,，是否按照客戶的要求去做，這些都要隨時稽核,，員工只做你檢查的事,。你有沒有去檢查你的部下他們當天做的事情是否都按質按量完成了，都圓滿達到了要求,，你有沒有去協(xié)助你的部下完成一些他搞不定的工作......等等,，你都不重視，你想讓員工重視那是不大可能的,。他也就只有去混混,。
今年的授予諾貝爾經(jīng)濟學獎是美國大學的三位經(jīng)濟學教授,，表彰他們在關于制度如何形成并影響經(jīng)濟繁榮研究領域的突出貢獻?？梢姾玫闹贫饶軇?chuàng)造價值,，其實也就是有序能提升效率，創(chuàng)造價值,。
大家發(fā)現(xiàn)沒有,，老師們進來后就是把我們的各領域的無序變成有序，只有這樣,，我們才能創(chuàng)造出價值,。
我發(fā)現(xiàn)我們許多主管，在車間里身邊員工出現(xiàn)違規(guī)操作或者違反勞動紀律等也不敢上前去指責或制止,，更不敢去處罰,。而是睜一只眼閉一只眼，這就是我們看得見的管理都不去理,，有制度不遵守,，也不去稽核，本來是有序的就因為我們的無視而變成無序的,，這樣就造成我們很大的浪費,。這種現(xiàn)象在我們汽模還是相當嚴重。
作為主管,，你要有敢處罰以及開除那些不合格的經(jīng)常出錯且不思進取與我們公司核心價值觀背道而馳的下屬,，這個是你進入管理工作的投名狀。不敢這么做,，就建議最好不要去做管理,，就專心往技術方面發(fā)展好啦......。
不多言了,，希望我們汽模的干部覺醒過來,，希望把我們董事長的“品質和創(chuàng)新是我們祥鑫模具的一種習慣”這句話牢記在心并執(zhí)行下去，更希望我們汽模的干部在張總的帶領下把我們的汽模重振雄風,。做到廣東的模具看祥鑫,。大家加油！
下屬培育技能評估表中的12項,，在這段時間里,，你做了哪些動作？舉例說明（可以用照片憑證）：
1我了解每個下屬的個性特性,，并且依照這個特性執(zhí)行培養(yǎng)工作.
2我會讓下屬知道部門整體的計劃與執(zhí)行方法,。
3我鼓勵下屬提出改變執(zhí)行計劃的方法。
4我鼓勵下屬自行解決問題,。
5我確信每位下屬都知道他們被期望做些什么,。
6我會評估下屬的表現(xiàn),。
7我會協(xié)助下屬對未來提早做好準備。
8對于圓滿達成任務的員工,，我會給予表揚或是其他適當?shù)莫剟睢?p> 9我知道團體中每位成員的個人期望,。
10我積極尋找可以幫助下屬成長的方法,。
11我把幫助團體中每位員工當作是最優(yōu)先的工作,。
12我將自己的知識、專業(yè)技能與團體分享,，也期望他們以相同的方式回報,。